玉柴股份公司开始系统导入精益，旨在建设以市场为导向，以质量为中心，以精益制造为基础，柴油机产品与市场高度紧密结合，快速反应细分市场的、注重过程的、高效协同的具有玉柴特色的运营管理体系（YCOS），建设能适应柴油机系列多、应用范围宽广、百万台规模的创新型组织结构，通过体系和流程确保玉柴又好又快的可持续发展，较终实现“打造全球较具竞争力的专业动力供应商”的愿景。
玉柴精益发展历程
    2011年10月18日精益一期7个效率类试点项目正式启动，至2012年4月，精益一期7个项目全部完成，并取得了显著的改善效果。通过精益一期试点项目的推进，公司员工对精益思想和精益理念有了初步的认识，精益一期试点项目的部门和工厂形成了浓厚的精益气氛。
    2012年4月18日，精益二期项目启动，截至2012年12月，股份公司精益二期16个项目顺利结案，全部完成预定目标并取得了显著成果。精益管理体系初步构建，除开展精益改善项目外，经各单位推荐，精益办公室选拔、培养了第一批精益种子人才40余人，并结合公司职业生涯规划，组织建立职业生涯规划精益序列，为有志于投身精益工作的人员打开了一条发展道通。
    2013年4月2日，精益三期项目正式启动。精益三期共确立了8个公司级精益项目和8个部门/工厂级精益项目。这16个精益项目，涉及管理、质量、效率和成本等多个改善领域，范围扩展到了供应链，开始着手精益供应链建设。并且，精益三期启动了班组长精益管理和改善能力培训工作，为公司精益运营体系的长期有效运作夯实基础。
   2014年1月起，随着制造总监在铸造厂、一发厂、二发厂、三发厂、四发厂、五发厂和厦门玉柴的系统调研，各工厂确立精益项目总数近300个，已在上半年陆续启动，精益运营体系全面铺开。
玉柴精益发展取得成效
● 精益项目改善成效显著
      至2013年底，从精益一期的效率类项目试点，到精益二期拓展为质量、成本、物流等领域，再到精益三期推广至涉及较广的跨部门管理项目，通过周密的系统规划和过程中稳步深入的推进，取得的总体成效十分显著：各样板线产能提升幅度达16%以上，效率提升幅度在15%以上，质量提升幅度在28%以上，设备故障率下降幅度23%以上，成本下降幅度在30%以上，拉动至少50家供应商进行协同改善，共取得财务收益4528.62万元。

● 规范的精益项目管理机制已经建立
      通过精益一期、二期和三期项目实践、梳理、总结出的一套规范的项目管理机制，目前已经能够在公司内部确保，我们发现的问题能够较好的转化为项目，确立的精益项目，能够系统规范地推进，取得的精益成果能够长期有效地维持和推广。
● 成员企业学习氛围已经形成
      通过定期开展成员企业学习，不断地与成员企业进行对比，拓展我们的管理思路，找到我们与成员企业的差距，确定改善方向，驱动我们内部不断改善，目前已经在各层级形成了积极主动向成员企业学习的理念和氛围。
● 精益自主推进能力已经形成
      通过系统地、积极主动地去培养精益人才，精益内训师、精益教材和精益课件等一整套精益内部培训资源初步形成，再加上通过精益一期、二期和三期改善项目在各单位培养的精益种子人才和精益骨干人员，精益人才队伍和精益自主推进能力基本形成。
● 精益理念已经融入企业文化
      通过精益成员学习、精益项目开展和精益人才培养再加上定期组织的精益文化活动，公司各层级已经形成了主动学精益、主动用精益的精益文化氛围，精益思想已经融入到企业文化中。